人心齐，泰山移。
怎样带好招商团队？一路走来，相信列位优秀的治理者，都有自己的心得。
可是这些细节，值得抠一抠。
区分：什么是好团队与坏团队
想带好团队，首先要明白什么是好。
·优秀的团队：上下同欲，控而不伤
在职场中，提到“控制”这个词，许多人可能会联想到PUA，感应很不舒服。
其实不然。
这里的“控制”，其实是“领导者对结果卖力的掌控力”。为的是避免团队目标涣散，行为纷歧致或者节奏纷歧致。
为什么我们需要团队？
因为要一起去做一件事，一件只靠个人力量做不到的事，这是一项配合的任务。
以此为基础，治理者最重要的任务，就是把团队带到目的地。
要把各人的力量凝聚起来，把各人的目光收束起来，把各人的路径统一起来，然后让各人往这个目标推进。
它实质上是怎样去实现组织效能。
所以，这里的“控制”，是对事，对目标，而不是对人。
所以，一个优秀的团队应该是什么样子？
是上下同欲，所有人都为了配合的目标全力以赴，专心致志地拿到最终结果。
我记得有一位招商局长说过：
自己升职之后，老领导就提醒他，你现在是一个团队的治理者，你的焦点功效不再是自己做业务，而是怎样资助团队里的人，成为你。
所有人都像领导者一样，有清晰的偏向感，不需要领导“控制”，这还不是一个好团队么？
·糟糕的团队：各有各的原因
最常见的是一团和气型团队。
什么样？
所有人都在奉承领导，各人外貌上一团和气，汇报的时候也遮盖太平：我们很努力。领导也说：你们都是我的心腹、乖宝宝。
可是具体到事情上呢？
磨洋工，事情落下去又总是听不到反响。
这样的团队，把领导完全关闭在信息茧房中，丧失了获取真实信息的渠道。
为什么会泛起这种情况？
因为在这样的团队中，领导成了绝对的权威。
所以，团队的焦点绩效，不再是对生产力卖力，而是对领导的心情卖力。
下属权衡利弊之后，认为通过哄领导开心，与其他人争夺存量收益，比通过开拓业务创立增量收益的性价比更高。
领导关注谁多一些，谁就能多获得一些资源。
在许多民营企业中，也有这样的案例。明明业务已经不赚钱了，下属也已经精疲力尽，老板就是不解散，不革新，不放权。
弥留挣扎享受着受人追捧的感受，享受着操控别人的感受，着迷于权力自己。
其次是高压型团队。
领导纯粹以目标为导向，掉臂下属的感受。
下属被压得喘不过气。
可是，高压型团队的崩塌，往往不在于有多高压，而是出了结果之后，利益分派不到位。
既要马儿跑，又要马儿不吃草。
前几年狂飙突进的互联网大厂，可谓是高压型团队的典范。
绩效指标节节高，网上总能看到员工的吐槽。
可是这种情况下，团队还不散，得益于这些大厂确实舍得花钱，舍得分派利益，员工虽然辛苦，但确实能获得实际的利益。
另一方面，大厂身世，就相当于给自己的简历贴上了一个名牌，身价暴涨。
这在体制内也很常见，好比有些领导是抓招商的妙手，他的下属，也会被打上相应的标签。
这样的领导虽然有些“事情狂”，可是对事情的推进确实有很大资助。
并且恰恰是这样的人，很专注，很纯粹。
从某种水平上来讲，在他的团队事情的人，自己就要坚持跟他一样的价值观。
这实质上是一种相互筛选。
最后是内耗型团队。
怎么个耗法？
部分和部分之间明明需要相互协同，却泛起种种滞后、卡顿、不配合。
这很可能是上层的权力争夺造成的。
自己难受，下属也很难受。
一旦局面失控，不但事情任务完不可，还会爆发种种意想不到的奇葩事情。
可以说，好的团队都是相似的，糟糕的团队各有各的原因。
立威：形成切合预期的节奏感
现在我们清楚了：
好的团队，就是专心拿结果的团队。
那么在专心拿结果的历程中，一定要做好预期治理，这是要树立威信的。威信是什么？
威信绝不是强权，不是你不做我就处分你。
我理解的威信，其实是信任。
因为在事情中，尤其是瞬息万变的产颐魅招商事情，要面对极大的不确定性。
工业基础薄弱，能不可招来大项目？
优惠政策拼不过邻市，拿什么感动龙头企业？
面对不确定性时，人就会有许多担心。
第一个担心，这位领导能帮我们打胜仗吗？
直白点说，就是随着这位领导，我的业绩能变好吗？我有前途吗？
第二个担心，我们拿到最后的结果以后，这位领导能照顾到我的利益吗？
也就是打赢了，我能分享胜利果实吗？打输了，我会有损失吗？
当下属愿意为了你蒙受这些不确定性时——随着你干，我们可以把这场仗打赢。
这种信任，就是威信的实质。如何树立威信？
树立威信的历程是有一些技巧的。
好比，快速拿到一些节点性的结果，通过结果交付，弱化事情中的不确定性，形成一种切合预期的节奏感。
这个节奏感要尽可能明确。
第一，把大目标拆成小目标，快速完成。
好比全年要完成100亿招商目标，无妨每5亿元就设置一个节点。
第二，不绝把历程可视化，把结果可视化。
要给团队一个反响，扩大每个节点的意义。
好比，山西、河南等地的市、县、开发区都会按期举行“三个一批”项目建设运动。
签约一批、开工一批、投产一批，这就是在拆分目标，按期反响，扩大节点意义。
这样在一个接一个完成节点目标的同时，各人也会收到心理体现：我们会越来越好。
关于每一个招商小分队而言，每落户一个重点项目，甚至每完成一张招商图谱绘制，都有须要实时给予团队反响，扩大节点意义。
第三，进一步为节点付与仪式感。
最常见的就是开表扬会，本钱可能就是一面锦旗，可是效果出奇的好。
或者举办一场优秀员工的分享会，把一个人的优秀经验分享给整个团队。
一方面塑造了自发式学习的气氛，另一方面也可以在年终总结时，把积累的照片放出来，很感人，也会提供很高的情绪价值。
作为团队治理者，要相信团队的力量，相信团队成员的生长，给予他们足够的空间去学习、去试错、去生长。
怎样把各人的主观能动性调动起来？
相同，很是重要。
相同：不可太近，也不可太远
糟糕的相同，有这么几种：
第一种是犷悍。我说的你都得听，我是领导。我说了，你听着就好了，问这么多干什么？
第二种是刻意制造信息差池称。只告诉下属局部信息，企图把全局掌控在自己手里。
第三种是说话又臭又长。太务虚了，下属很可能听不明白你的重点是什么。
至于什么是优秀的相同，见仁见智。
不过作为团队治理者，确实应该有意识地跟下属坚持一定距离，不可太近，也不可太远。
不可太近，很好理解。
你和某些下属关系太好，会让其他人觉得你们之间有裙带关系。
或者关系好的下属会有意无意把一些信息通报给你，占据你的心志，扰乱你的行为。
不可太远指什么？
就是说在日常事情中，治理者要实时做一些非正式相同。
你要了解团队或组织里有哪些小道消息，或者各人现在处于怎样的情绪和气氛。
这种非正式相同获得的信息，往往越发真实。
麻省理工的媒体实验室，一经做过一个关于社会网络人际关系的研究：
办公室里最有影响力的人，或者最能影响团队内信息流传的人，是谁？
不是CEO。
也不是经理。
而是办公室里，最能和各人互动的那个人。
你脑海里可能有画面了：
这个人不在的时候，各人都在闷头事情。可是，只要他一泛起，平时不爱交谈的几位下属，竟然也能聚在一起分享八卦。
没有牢固模板，他也许是精通人情世故的老员工，也可能是涉世未深的新员工。
但这个人，反而最能反应出团队的真实状态。
有些工具，是知识，主要靠记。有些工具，是技术，主要靠练。
而治理，不可是知识、技术，更是一种态度。
虽然没有“只可意会，不可言传”那么微妙，但也需要在人生经历中被点醒，被触发。
希望这篇文章，能给列位产颐魅招商团队的治理者一些启发。
